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快消品品牌经销商如何堆砌一个黄金组合热点“金矿”

出处:www.gdhjc.com 发布人:深圳货架厂 发布时间:2013-10-26 10:04:28 查看次数:1338
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快消品经销商如何进行产品组合,这是一个老生常谈的问题。单一品牌经销商(专销化)不是一个好的生意策略,很多经销商在产品组合上,走入极左与极右的误区:不断地增加经销产品(极左),或对经销新品意愿不高(极右)。
  极左的经销商容易陷入现金流短缺、与厂家在代垫费用上的纠葛、账期吞噬预期毛利等困境,这些生意危机让极右经销商找到理由。但是,极右经销商也会因为过度保守失去盈利的机会:快消品行业的热点产品、潜力产品、上升品牌(企业)仍然是快消品经销商赚取利润的最重要来源。
  快消品经销商必须认识到产品组合是一座金矿,是经销商的生意之本,构建这座金矿的关键是明白“方法论”及其背后的生意原理。
  深圳某企业管理培训机构的研究表明,快消品经销商按照以下三个原理与方法进行产品组合的设计与规划,是必胜法宝。
  先明确快消品经销商的主要生意目标,即产品组合的三个“有利于”:首先是有利于经销商分销渠道、终端的建设;其次是有利于经销商投资收益最大化(ROI),即保证经销商四大核心资源(资金、配送车辆、业务人员、社会关系)投入的最大收益;第三是有利于经销商自身品牌及业内影响力的树立。
  依据三个有利于的目标,经销商可用以下三个方法进行产品组合的规划:
  方法1:波士顿矩阵规划法。
  波士顿矩阵是一个最重要的产品分析工具,这个工具将所有产品分为四个类型:金牛、瘦狗、明星(猴)、问题(鸡肋),大多数产品的生命周期有两条路径:一是由问题向明星、明星向金牛过渡(正向路径);二是由问题、明星、金牛变成瘦狗(负向路径)。
  图1:波士顿矩阵产品象限图
  金牛产品是销售量大、市场份额高、毛利稳定的产品,但金牛产品的问题是销售增长率较低。这些产品通常是消费量且基本实现了品牌集中度的品类,如牛奶、饮料、饼干等品类;
  瘦狗产品是增长率呈现萎缩趋势的产品,如维生素饮料、维生素糖果等;
  明星产品是增长率巨大但未必稳定,消耗的推广资源较多,我们也给它一个属相“猴”,以提示其增长的波动性。如高端矿泉水,增长率较高,但厂商的推广资源投入较多,短期获利困难。
  问题产品是增长率较高,但市场份额较低的产品,这类产品通常处于食之无味、弃之可惜的纠结状态。不少产品在成为明星及金牛前都会有一段问题产品的阶段,如王老吉凉茶,问题产品实际也是一个“黑马集中营”。
  因此,地区的快消品经销商理想的产品组合形态是:2-3个金牛产品、1个明星产品、1-2个问题产品、消灭瘦狗产品。
  没有至少1个金牛产品,经销商生意波动性过大;没有1个明星产品,说明经销商过于保守;没有至少1个问题产品,说明经销商发展及盈利后劲不足;不敢果断消灭瘦狗产品,经销商的投资收益率会降低。  波士顿矩阵的产品组合,是其他方法的基础,上述推荐的产品组合可以视为一个品类或行业的“内循环”结构,如果是多品类、跨行业则按照这个原则复制即可。
  此外,波士顿矩阵还强调要重视产品的“市场吸引度”:即经销商要选择高成长性品类及品牌企业,产品的高成长力是投资回报率(ROI)的最好保障。
  方法2:渠道结构规划法。
  渠道销量结构分析要求经销商必须从自己的分销结构、终端类型角度,考虑相应的产品组合策略,这样才是实现“覆盖成本的降低、覆盖效益的提升”,但这恰恰是缺乏企业管理经验收的经销商的弱点。
  图2:经销商分销渠道-终端类型
  比如,对于KA、A、B类商超,经销商在同一品类的产品组合不应单一,而要选择2个以上的品牌系列产品进行组合,以达到对卖场货架的占据,也有利于于经销商与厂家及超市的谈判地位。
  对于D类店,更加应该采用“一专多能”的策略,即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品,利用这个产品建立与D类小店的客情关系,然后逐步导入同类的或跨类的其他产品,培养对D类店的“综合供应能力”。
  对于走分销渠道的品种,则要精简,只保留当地市场销量最好的产品,走薄利多销、周转快的道路。
  经销商在进行上述依据渠道-终端的产品组合规划时,必须考虑到自己销售团队、配送车辆的执行能力,除非是开发新的渠道,否则,原则上以现有人员、车辆的利用率最大化为标准,按照现有人员、车辆的管理、配送能力,确定需要增加或减少的产品。
  现在经销商推崇“大终端化”,即以抓地区大型超市为核心,并不重视分销、D类店、及县镇市场(指部分有县镇分销权的经销商)。  深圳管理培训公司:新华商智的专家认为,过度大卖场化的经销商,说明其产品组合的渠道结构是不合理的,这类经销商除非能做成调味品类经销商那种“主导品牌综合经销商”(即将前10位的主流调味品品牌里的50%以上的经销权抓在手里),否则会面临巨大的生意波动风险。
  多渠道、多终端类型、零售与分销结合的渠道-产品组合,才是快消品经销商确保当地市场影响力的经营模式。
  此外,结构互补性包括为季节销售差异的互补如白酒与啤酒、饮料与休闲快消品在销售淡旺季的互补,主要是为了平衡月度销售波动带来的一系列问题。
  经销商只是把握以下简单原则,就是淡旺季销量平均差额如果在25%以内,最高与最低月差额不超过35%,属于基本安全型;如果平均差额在26-35%,最高与最低差额在36-50%,则需要尽快调整;再超出这个指标,就是说明经销商的季节产品组合极端不合理,生意风险很大。
  方法3:产品飞机模型规划法。
  很多人将飞机模型只是理解为厂家产品组合的一种分析方法,实际上,这个模型也适用于经销商的产品组合设计。
  图3:产品市场功能定位的“飞机”模型
  飞机模型的核心是不同产品担负的不同市场职能,用经销商的话来说,就是不同产品可以采取的促销类型、促销力度、促销频次是不同的。
  机头即狙击性产品:通常是为了压制竞争品牌的主导产品,比如挑战市场第一品牌的产品;
  机身产品:中高端与主流盈利或金牛类产品,通常指已经形成习惯性购买的品牌产品;
  机翼产品:跟随性与补充性产品,属于差异化定位以盈利为目的的产品,这类产品具有很好的吸引眼球的效果;
  机尾产品:特色产品,量不大但对于品牌形象或填补空白具有战略意义。
  经销商如果机身产品比重过大,说明经销商的生意及盈利缺乏足够的潜力,处于守成状态;如果经销商机头产品比重过大,那么经销商的盈利性会难以把握,且销量波动性会比较大;经销商机翼及机尾产品比重过大,说明经销商缺乏对地区影响力,处于弱势地位。
  经销商要明白飞机模型的意义是:要利用厂家的机头产品开发渠道或打击竞品;要从机身产品赚取足够的利润(必须保持毛利率);要“尝试”1、2个机翼产品,不要错失未来的黑马产品(及企业);要从机尾产品赚取“暴利”。
  上述三个规划法,波士顿矩阵是核心,渠道结构与飞机模型是补充。经销商能对自己的产品组合进行这样的组合、调整之后,就会为自己构筑一个自动循环的生意金矿,在风云变幻的上下游压力下,保住自己一亩三分地的收成。
  经销商如果有机会的话,建议参加一些企业管理培训课程,你们一定要象农夫一样,懂得如何让自家田的“单产量”超过你的对手。
  本文由金锐记深圳货架厂手机摘抄
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